by陈宝亮—紫金山
大大的乒乓球室，装满零食饮料的休息厅，成片的绿草地，这一切让两岁的中国电信云计算公司，看上去有了互联网公司的模子。
不过云计算公司始终强调，“我们是中国电信部门级机构。”
背靠中国电信这块金字招牌，云计算公司起点比其他竞争对手高很多。拿地方便、有大量的现金流支撑基础设施建设，有“电信级”的品牌保证，有大型数据中心的系列配套标准，有覆盖全国的IDC、骨干网支撑业务，各种审核、流程、资质申请时的方便之门。相比之下，进军中国的亚马逊还要靠宽带资本牵线搭桥，方能在宁夏建立西部云基地。
所以云计算公司管理层并不担心市场前景，他们常常举例说，“我们内蒙古的基地刚建成，百度就包了一整栋楼。”
然而云计算公司管理层承认，目前最大的障碍来自于“集约化运营”。这是中国电信在近几年力推的一项改革举措，通过资源集中化运作维护，来提高效率。
肩负“一去两化新三者”尖兵职责的云计算公司，正是集约化运营的排头兵。目前。云公司承担了集团所有云业务的运营，采取两种模式获取全国网络资源：一种是省公司投资云公司，二是云公司去省公司购买资源。都是市场化运作。
市场化是这种运营模式的关键词，在这一点上，中国电信是吃了亏的。2003年时中国电信就启动了CDN业务，但当时业务部门与省公司采用口头结算模式，资源拓展、利润分成都没有固定模式，CDN业务始终难以成型。
现在，云公司整合了CDN网络带宽资源2000G、全国1万台服务器，CDN网络规模迅速接近蓝汛，后者虽然目前份额最大，但很快会被云公司超过。
但是，对“资源合作、分成的模式是否成熟”，云公司的回答是“模式是渐进的。”换句话说，就是还不成熟。
云公司运营的前提就是拓展各省网络资源，比如云主机产品部门的首要冲刺项目是“四川新平台上线”，CDN产品线的则是“资源点建设”。新资源的拓展耗费了大量的沟通成本。
据笔者了解，中电信集团制定了专业公司与省公司之间的结算机制，但该机制往往不奏效。以IDC为例，目前中电信IDC业务收入年增速超过30%，大多省份不乐意把手里的IDC资源出租给云公司，一方面因为结算价格不理想，另一方面因为这一部分收入可以用来补充本省其他业务的KPI。
不仅仅云公司，中国电信的“综合平台”战略也受制于这种各省割据。
隶属于中国电信创新事业部的天翼开放平台，以开放短信、计费等网络能力接口，而备受创业者追捧。但这些网络能力大部分来自各省公司，省公司提供能力接口，天翼开放平台实际上是一个“能力超市”，但是最终的收入分成，则是交给天翼开放平台，而平台与省份公司之间的分成机制，还未完全成型。
所以，省公司“供货商们”并不积极。以目前被开发者调用最多的短信通道为例，一个通道上线，需要天翼开放平台上报给创新事业部，再由事业部出面和各省公司协调，实在搞不定，就求集团发文给省公司。基本上，一个通道上线速度会在2个月左右。
在目前运营商还掌握大量用户的情况下，网络能力还是卖方市场。当OTT、虚拟运营商的替代性越来越强，这种运作方式的竞争力就明显不足了。
回到云计算业务上，以资源集中化为特征的云计算，更需要处理和协调好与省公司的关系。目前云公司在全国建立了4+2云数据中心基地，重点是要发展混合云业务，但是在私有云建设上，往往出现省分公司不放手的内部竞争。
中移动目前在政企市场节节败退的根结，也出于相同原因。在简单粗暴地按客户属性划分范围后，政企公司与各省公司实际上处在竞争关系，左右互搏的结果就是客户关系受到极大伤害。
好在中国电信是“家长制”文化，内部执行力还是很强，只不过，以往靠命令统一行动的做法已经无法适应市场变化的要求，要转向科学的制度设计和打破内部壁垒的决心。
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