原标题：中兴转型试水：互联网与大数据的启示
“幸福来得太突然”。3月末，中德少年足球友谊赛的看台上，一款型号为nubia Z5 Mini的国产手机成为人们关注的焦点。
作为中兴通讯旗下的手机新品牌，努比亚手机中彩，让努比亚总经理倪飞多少有些无所适从。
在努比亚品牌从品牌发布到现在的一年半时间里，倪飞不断经历着不确定性带来的焦虑和欣喜。这个与运营商打了近十年交道的通信工程师，平生第一次走出“确定感很强”的运营商市场，高密度地与终端消费者交道，用互联网上收获的反馈，设计、销售并不断更新努比亚手机。
而这背后，是老牌手机厂商中兴通讯基于智能手机大形势下的一场转型。
“出走”运营商市场
中兴通讯的崛起与通信运营商如影随形，但手机新品牌努比亚从诞生之日就逆其道而行。
1985年创立至今，中兴为全球140多个国家和地区的电信运营商提供了技术与产品解决方案；1998年涉足手机行业后，更凭借在运营商市场上的积累和运营，一路攀爬，达到了手机出货量全球前四的江湖地位。
然而，强劲的势头在2007年之后衰减。iPhone的诞生拉开了智能手机时代的大幕。以中兴为代表的国内手机厂商，尽管第一次在硬件芯片和软件架构上，与国外厂商处在同一条起跑线。却在创新力的匮乏中，眼看苹果和三星攫取了整个行业90%左右的利润。
在“黄埔军校”中兴通讯历练十年的倪飞意识到，为中兴带来高销量的B2B模式是一把双刃剑，它的另一面，是中兴手机无法接触终端用户的尴尬：更新换代缓慢，难以在消费者中形成有竞争力的品牌，徘徊于中低端。
少得可怜的利润份额之前，倪飞慨叹，“中国厂商根本没必要拆台打架到头破血流，如果有力量把这两家厂商的份额抢占一部分，都能过得很好。”
面对行业和企业的天花板，中兴内部决议再造一支走终端消费路线的品牌，倪飞被选为新团队的带头人。品牌名称“努比亚”在拉丁语中意为“云彩”，谐音有“牛”，代表中兴的“牛文化”。
新成立的努比亚团队在研发和供应端经验颇丰，对于B2C市场却是彻头彻尾的“菜鸟”。新手上路，倪飞密集拜访了一批在B2C领域见长的企业家，包括OPPO创始人陈明永，金立董事长刘立荣，以及把互联网手机做得最风生水起的小米董事长雷军。
从行业内部，倪飞收获一个共识：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，如果在传统环境下需要漫长的爬坡积累才能建立品牌，当下新品牌既有更多横空出世的可能，也容易被互联网化的终端消费者快速抛弃。
近一年的准备后，中兴移动在2012年10月31日正式发布旗下手机新品牌“努比亚（nubia）”。这是中兴通讯成立27年来，首次在集团品牌之外发布全新品牌。
借新品牌曲线转型的模式随后受到了其他国产手机厂商的借鉴。2013年9月，联想向全球推出高端子品牌LenovoVIBE；11月，先是金立发布互联网手机品牌IUNI，随后华为终端宣布将荣耀品牌独立运营，专门走电商渠道销售。
业内一度指称，“传统手机厂商们正酝酿一场剑指小米的‘逆袭’，逆袭背后是惊人的相似：独立品牌、独立团队、电商销售、产品与线下区隔、主打高配置性价比”。
牵手京东：拥抱互联网
“让消费者去买一个从来没听说过的品牌，还是挺艰难的。”回想一年多之前努比亚的起步，倪飞不甚唏嘘。
对倪飞来说，进入B2C领域几乎是一场“脱胎换骨”的转变。在B2B时期，他的日常工作就是飞往全球各地，与当地运营商谈判采购事宜。“一年两次采购季，我带一堆手机过去由他们挑选谈价，拿到订单和保证金之后回去生产”。这种确定性的生产模式在终端消费市场被彻底打破。
倪飞代领团队首先要解决“消费者在哪儿”的问题。初期，努比亚尝试广告营销，通过自建官网进行预约销售。然而，流量始终是个问题，努比亚无法被更多消费者所认知。
为了到达更多的终端消费者，努比亚走出自有平台，与京东等电商平台尝试合作，在京东和今年并入京东的易迅销售被彭丽媛使用的“小牛一代”，在不打折的情况下，从2013年7月一直卖到11月。“双十一”抢购中，一度出现九分多钟卖出五万台的成绩。这让倪飞为之一振，网友中也盛传“淘宝看小米，京东看小牛”。
正是这一时期，在京东主管手机品类的副总裁王笑松为酝酿中的JD Phone计划物色手机厂商。后台数据显示，努比亚小牛一代的好评率达到93%，在技术和售后上属于“靠谱产品”，同时有中兴通讯作背书，因此王笑松将努比亚圈定为首位目标合作对象。
2013年10月，王笑松抵达深圳，考察包括中兴在内的手机供应商，向倪飞摆出了京东C2B反向定制的优势，“京东做采销，是要做消费者的采购代言人。一方面，我们可以根据用户的反馈和吐槽，跟厂商沟通，对产品参数和价格做调整；另一方面，我们可以把传统线下销售的中间环节都去掉，解决产品的库存问题，在成本和效率方面都有优势。”
对于当时“叫好不叫座”的努比亚手机，王笑松坚持，互联网营销“自己吆喝不管用”，必须先起量才能把口碑真正传递出去，而只有符合互联网用户心理价位和需求的手机才有机会放量。
根据京东的销售数据，王笑松指出，1999元和1499元是两处兵家必争之地。对于大部分网购消费者而言，2000元是心理价位的一道坎。1499元与1999元有一定差距，一般用作高低搭配。而这部分主流购机人群，往往是活跃度最高、对产品最挑剔的一类人群。
为说服倪飞调价，王笑松代京东“兜底”，“愿意用很低的毛利来合作销售”。他曾对媒体透露，京东为努比亚手机打了接近1亿元的保证金，承诺如果没有达到预期的销量，就将这项保证金赔给努比亚。
最终，倪飞接受了王笑松的建议：走入2000元内的价格区间——“再根据这个价格，反推做什么样的机器”。
而此时，努比亚内部已经将“大牛”和“小牛二代”基本配置完毕。为保证利润空间，倪飞团队在不影响基本用户体验的前提下，将两款手机的配置做了调整。这意味着又一场与夏普、索尼、高通等供应商的车轮谈判，“在京东的协同下，以足够大的预期销量换取他们对价格的支持。”倪飞说。
2013年11月，京东与中兴联手推出了“JD Phone计划”，共同发布“大牛”（nubia Z5S）和“小牛”二代（nubia Z5S mini），两周内拿到了350万台的预约，最后成功转换的销量，加上此前数月的积累，构成了努比亚2013年近百万台的销售业绩。京东在小试牛刀后，又逐渐将华为荣耀3C、诺基亚X、金立IUNI U2、牛魔王（nubia X6）纳入JD Phone计划，以平台作战的形式叫板小米及其他电商平台。
新渠道建设“前哨”
努比亚线上销售的起色，暂时没有动摇整个中兴手机的销售结构，倪飞告诉记者，“运营商渠道40%，传统渠道40%，线上20%”的格局短期内不会消亡。一方面，运营商有套餐支持，网店密布，另一方面，传统经销商的优势也在于渠道下沉；而电商的配送范围还需进一步向三四线城市及更后方扩展。
但这种延续多年的渠道分布已出现若干“病灶”。首先是利润分配问题，渠道逐层分利，消费者单机到手价格“从一千翻到两千”的情况时常发生。
更大的问题在于库存。从全国总经销到地方代理商，层层压货，“到国包手中100台货，可能最后只卖出去10台”，倪飞告诉记者，从账面上看，这样做能够让销量维持正常，但渠道隐忧不可避免，“厂商如果不管，经销商就开始甩货，一甩货整个价格就乱掉了；手机与快消品一样，过季就没人要了，更新换代特别快，经销商们三五百块一甩，以后再也没人敢卖你的产品。”
惮于上述隐患，努比亚决议以努比亚手机作为新渠道建设的“前哨”重整渠道。目前，已经在全国十座城市铺设了十家努比亚旗舰店，用作形象展示。倪飞表示，今年之内将在全国布下两百个左右的直营和加盟网点，“所有网点由努比亚直接供货，做线上线下同价的扁平管理；无论遇到什么困难，一定按这个方式去做，不会再走一层一层往下走的传统模式”。
主导这场地面渠道整改计划的中兴移动，是否会独立上市？对于这种可能性，倪飞回应21世纪经济报道记者：目前尚未推出确定的方案，“还是在中兴旗下继续进行”。
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